Dionisio Fernández-Nespral Fueyo

Princeton, New Jersey, Estados Unidos
Experto en marketing y Consultor Estratégico.
“En tres años, los productos de mi empresa estarán obsoletos. La única cuestión que me preocupa es saber si seremos nosotros quienes los haremos obsoletos o serán otros.”

Bill Gates. Fundador de Microsoft.

Incluso Bill Gates está preocupado por el reloj de su empresa. Sus manecillas deben moverse a ritmo de business-time, de tiempo del mercado. El tiempo tal como lo conocemos, el real-time, sigue su curso precedible. Pero en las empresas el tiempo se mide, hoy más que nuca, a través del business-time.
En Estados Unidos esto es tan verdad como a veces inapreciable para el resto del mundo. El más innovador es siempre el primero. Y ya se sabe que el que da primero, da dos veces. Sin embargo, para muchas empresas, el business-time no es importante e incluso, en ocasiones, es más lento que el real-time.

Así, muchas empresas dirigidas por no-innovadores, tienden hacia una vuelta a lo tradicional, a la gestión clásica, y no harán otra cosa que reducir sus costes y sacar pecho a final de año gracias a la enorme cantidad de beneficios que obtendrán. Sin embargo, estratégicamente, el error será fatal para muchas de ellas, que no habrán hecho otra cosa que ralentizar su energía emocional, su dinamismo estratégico, cambiándolo por una insultante señal de “Stop” hacia las nuevas orientaciones e ideas.

Afortunadamente, siempre existe la otra cara de la moneda, otro mundo, otra forma de enfrentarse al presente mirando al futuro, los impulsos a la innovación. La innovación hará que aparezcan nuevas empresas, nuevos competidores y cambiará numerosos sectores y mercados dominados aún por los clásicos tradicionalistas ( no por mucho tiempo ). Mejor ejemplo que IBM no existe. ¿ Alguien aún duda del poder de la innovación?. Pero sobre todo,

¿ Alguien duda del poder de reinventarse en un tiempo más rápido que el real-time?

El business-time no cede, es tan veloz como uno quiera imaginarse y tan lento como uno se proponga. Las empresas deberían situar en sus oficinas no sólo relojes físicos tradicionales de real-time, sino establecer relojes ficticios de business-time en las mentes de sus ejecutivos y extenderlos apasionadamente entre los empleados de la empresa.

En Estados Unidos nos llevan abrumadora ventaja en visión, estrategia dinámica e innovación. Nada es estable en business. En algún sitio, gente innovadora, con mentes abiertas, está revolucionando su negocio.

Porque uno de los ingredientes que aceleran totalmente el reloj del mercado es la innovación dentro de los procesos y de los modelos empresariales. Muchas de las empresas actualmente más importantes, no existían como tales hace diez o quince años. Ejemplos como Dell que, de la nada, ha pasado a ser número uno en la fabricación de ordenadores gracias a un modelo de gestión diferente. En 1994, Dell tenía el 4% del mercado americano; sólo 7 años más tarde, en 2001, es líder con el 24,9%. Y vendió 30.000 millones de dólares ( alrededor de 33.000 millones de euros) en el año 2000. No está mal para un muchacho de 36 años que empezó haciendo ordenadores en una habitación de la Universidad de Texas en 1984. O Starbucks, la cadena más grande de coffee-shops de Norteamérica, donde el café no es mejor que en cualquier bar de España, pero su modelo empresarial es excepcional. E incluso ahora venden su café empaquetado en el supermercado como una marca más. ¿ Todavía hay quién piensa que sólo será un puñado de coffee-shops que pasarán de moda? Por cierto, hoy son ya casi 5.000 los Starbucks Cafés que existen, cuando en 1990 había 84. Y las ventas se acercan a los 3.000 millones de dólares, unos 3.300 millones de euros, Impresionante, ¿verdad?. El tiempo para sus creadores ha pasado de forma diferente que para sus competidores ( empresas tan “desconocidas” como Compaq o Nestlé ).

La implantación de estrategias dinámicas basadas en la innovación, aceleran los tiempos de adaptación al futuro, acortan las distancias con los posibles competidores, permiten a la empresa establecer nuevos servicios, productos y procesos internos y todo ello se debe acompañar con una gestión coherente y lógica del negocio.

Hoy, la visión de una empresa debe ser más que una visión propia del mercado, debe ser además la visión que del mismo tienen el resto de los competidores. Y aún más, es la visión de aquellas empresas que no consideramos competidoras o quizás ni siquiera existan. Es significativamente más dificil establecer parámetros que controlen la evolución en el tiempo, pero es seguramente más complicado si no se admite la variable “cambio constante” en un tiempo veloz y en un entorno absolutamente dinámico.

Observe lo que ocurre en el exterior y verá como existen empresas con la hora distinta. Algunas de ellas tienen incluso un reloj diferente. Nunca piense que sus competidores no lo lograrán, porque muchas veces usted aún no conoce a sus próximos competidores. ¿Cree usted posible que El Corte Inglés venda un día coches y se convierta en el mayor concesionario de España?¿ Alguién pensó en algún momento que Carrefour tendría gasolineras en sus centros comerciales? ¿Se imagina en 10 años al Real Madrid como un simple equipo de fútbol o piensa usted que será un gigante con negocios en diferentes sectores, incluso en el suyo? Yo creo más bien lo segundo.

Ponga por tanto en hora el reloj de su empresa. Cambie si es necesario su reloj por otro, emprenda acciones innovadoras basadas en conceptos diferentes, motive a sus empleados a pensar e involúcrelos en la estrategia de la empresa, implante la maquinaria necesaria en su reloj para que éste funcione a un ritmo creciente, cambiante y dinámico. Entonces podrá mirar hacia el futuro desde el presente.

Como dice el estratega Gary Hamel, “no se puede utilizar un viejo mapa para encontrar nuevas carreteras”.

E incluso, lo que este artículo proclama se reinventará mañana. Bueno, mañana puede ser ya tarde…..