Título: 6 claves del éxito en la gestión de la innovación
Autoría: Universidad Politécnica de Madrid
Fecha de publicación en Neuronilla: 19/12/2007

1. ENFOQUE DEL NEGOCIO

Incluso un análisis superficial de las empresas de alta tecnología de mayor éxito le lleva a uno a concluir que están altamente especializadas. Con pocas excepciones, los líderes de campos de alta tecnología realizan la mayor parte de sus ventas bien a partir de una única línea de productos o a partir de un conjunto de líneas de producto muy relacionadas entre sí. Y en general, cuanto más pequeña es la compañía, más especializada es.

• Productos muy relacionados entre sí. Este enfoque no se reduce a la línea de productos dominante. Cuando la compañía cree y establece una segunda línea de productos, ésta suele estar muy relacionada con la primera.
• I+D especializado. Otra política que fortalece el enfoque de las empresas líderes en alta tecnología es concentrar su I+D en una o dos áreas. Tal estrategia capacita a dichos negocios para dominar la investigación, particularmente las investigaciones de mayor riesgo. Normalmente, la inversión en I+D de una empresa líder es entre una y media y dos veces superior a la media de la industria en porcentaje de ventas y varias veces mayor que la de cualquier competidor individual en términos absolutos. Más aún, su compromiso hacia la I+D es a la vez duradero y consistente, y se mantiene a través de periodos de poca actividad y recesiones, porque se cree que hacer esto es lo mejor que se puede hacer en el interés a largo plazo de los accionistas.
• Prioridades consistentes. El enfoque de negocio que se mantiene durante largos periodos de tiempo tiene consecuencias fundamentales. Por ejemplo, mejora de la fabricación en Texas Instruments; servicio al cliente en IBM; el concepto de ser el primero en 3M; y nuevos productos en HP. Bajo cada una de las ideas escogidas en estas compañías existe un sólido convencimiento de su eficacia competitiva. Mediante la concentración en lo que hace bien, una compañía adquiere un conocimiento íntimo de sus mercados, competidores, tecnologías empleadas y de las necesidades y oportunidades futuras de sus clientes.

2. ADAPTABILIDAD

Las firmas de éxito combinan un esfuerzo enfocado al negocio muy definido con la disponibilidad y la voluntad de realizar un gran y rápido cambio cuando sea necesario. La concentración no significa estancamiento. La inmovilidad es el modelo de comportamiento más peligroso que una empresa de alta tecnología puede desarrollar: la tecnología puede cambiar rápidamente, y con ella, los mercados y los clientes a los que se atiende.

Por tanto una empresa puntera debe ser capaz de seguir y explotar los rápidos cambios y giros que se producen en las fronteras de los mercados, según se vayan redefiniendo por los nuevos desarrollos tecnológicos competitivos.

Flexibilidad organizativa. Tomar e veces importantes cambios de dirección requiere tanto agilidad como coraje. La agilidad organizativa parece estar asociada con la flexibilidad organizativa: reorganizaciones frecuentes de personas y responsabilidades, según la empresa trata de mantener su posición en terrenos competitivos variables.

3. COHESIÓN ORGANIZATIVA

Para tener éxito, debe ponerse en juego la energía y la creatividad de toda la organización. Cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o reduzca la confianza, el respeto y el sentido de un propósito común entre las personas es un peligro potencial. Las personas más jóvenes en un campo tecnológico, son a menudo tan buenos (y a veces mejores), como fuentes de nuevas ideas, que las mayores. En algunas firmas de alta tecnología, de hecho, se utiliza el concepto de “vida media del conocimiento”; es decir, la cantidad de tiempo medio que tiene que transcurrir antes de que la mitad de lo que uno sabe quede obsoleto.

Igualmente, el personal de diseño de productos, marketing y de fabricación debe colaborar en una causa común en lugar de competir unos con otros, como sucede muchas veces. De la misma forma se debe evitar la fuente de división que significan los desmesurados privilegios especiales asociados a los puestos ejecutivos que se encuentran en muchas empresas antiguas.

• Buena comunicación. Una forma de combatir los peligros de tal distanciamiento y separación es hacer que los altos ejecutivos estén más visibles y accesibles. La comunicación con todos los empleados hace que alguien que sepa hacia donde va la empresa y por qué, es más probable que esté dispuesto a subordinar sus intereses propios o los de su unidad en aras de promover el objetivo común.
• Rotación laboral. En la empresa pequeña, todo el mundo está involucrado en el trabajo de todos los demás, pero la especialización tiende a aumentar conforme el tamaño aumenta y aparecen líneas fronterizas entre funciones. Sin embargo, el que los ejecutivos roten en asignaciones temporales dentro de estas separaciones ayuda a mantener las líneas de fronteras fluidas e informales.
• Integración de roles. Otras practicas que adoptan las empresas de alta tecnología para evitar barreras organizativas, particularmente jerárquicas, son los grupos de proyectos multidisciplinares, los “grupos de acciones especiales” y las estructuras organizativas matriciales. Estas estructuras requieren que especialistas funcionales y directivos de mercado/producto interactúen en una variedad de asignaciones de corta duración para la resolución de problemas, introducen cierta ambigüedad en las relaciones organizativas y requieren que cada individuo juegue una diversidad de roles organizativos.
• Empleo a largo plazo. El empleo a largo plazo y la formación intensiva son también importantes mecanismos de integración. Es más probable que los gestores y tecnólogos desarrollen relaciones laborales satisfactorias, si saben que estarán unidos a la empresa durante gran parte de sus vidas laborales. Más aún, su lealtad y compromiso aumenta si saben que ésta está invirtiendo continuamente para mejorar su formación.

4. CULTURA EMPRESARIAL

La facilidad con la que innovan las pequeñas empresas emprendedoras siempre ha provocado una mezcla de celos y perplejidad en las grandes empresas. Una y otra vez desarrollan productos, procesos, y servicios notablemente innovadores, con una velocidad y eficiencia que sorprende a los gestores de las grandes compañías. La explicación para esta capacidad innovadora de la pequeña empresa es sencilla, si bien es difícil que una gran empresa pueda imitar su espíritu.

• Características empresariales. Lo primero, la pequeña empresa está normalmente dotada de una excelente comunicación. Su personal técnico está en contacto continuo; así, llegan a entender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan. A veces se intercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crítico, lo que supone un segundo beneficio como es la disolución de las clásicas barreras organizativas. Y tercero es que las decisiones clave pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primero identifican un problema, y no más tarde por la alta Dirección o por alguien que apenas entiende del tema.
• Divisiones pequeñas. Para recrear el clima anteriormente descrito, las grandes empresas emplean una variedad de dispositivos organizativos y políticas de personal. Primero, dividen y subdividen en multitud de divisiones, que funcionan como empresas relativamente pequeñas.
• Variedad de canales financieros. En segundo lugar, tales compañías emplean diversos canales financieros para alentar la toma de riesgos. Recordemos que el líder/empresario de una pequeña empresa, debido a su concentración de poder, tiene acceso a múltiples canales económicos para dotar de recursos a su compañía de forma rápida.
• Tolerancia a fracasos. Se entiende que cuando una persona intenta algo nuevo, algunas veces fracasa. Aquellos que fracasan al tratar de convertir su propio proyecto en un éxito comercial, casi siempre consiguen otra oportunidad. Se necesita alentar a la gente a cometer equivocaciones. Hay que dejarles volar, a pesar de que haya limitaciones aerodinámicas.

5. SENTIDO ÉTICO

A la vez que están comprometidas con el individualismo y al carácter emprendedor, las empresas de éxito de alta tecnología tienden a mostrar un compromiso con las relaciones a largo plazo. Las empresas se ven en sí mismas como parte de una comunidad duradera que incluye empleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales: su objetivo es mantener relaciones estables con todos esos grupos.

La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias a corto plazo. Estas políticas parecen utópicas, pero en una empresa de alta tecnología también repercuten en el negocio. Y los valores éticos deben comenzar por lo más alto; de otro modo es ineficaz.

• Autoconocimiento. El orgullo, casi arrogancia, de estas empresas sobre su capacidad para competir en sus área elegidas viene acompañado por un reconocimiento sorprendente de sus propias limitaciones. Son capaces de compatibilizar sus “sueños” con lo que pueden conseguir realistamente. Esta es una de las razones por las que son extremadamente reacias a diversificar su producción en terrenos desconocidos.

6. ALTA DIRECCIÓN QUE PARTICIPA

Además de su gran sentido de respeto y confianza en las personas, los directores de las empresas de alta tecnología de éxito por lo general participan activamente en el proceso de innovación, hasta un punto en que a veces se les acusa de entrometidos. Los buenos directivos no sólo entienden cómo funcionan las organizaciones en las que trabajan los ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologías y para tratar sobre ellas pueden dialogar directamente con su personal. Esto no implica que sea necesario que los altos directivos de dichas empresas sean técnicos (aunque normalmente lo fueron en sus primeros tiempos). Lo que parece ser más importante es la habilidad de hacer preguntas sobre cantidades de cuestiones, incluso preguntas “tontas”.

Obviamente, es imposible para una persona dominar tantos campos diferentes. Por eso es tan importante el enfoque de negocio. Importa poco que una serie de técnicos prevean el impacto de nuevas tecnologías en el mercado si la alta dirección no es capaz de asimilar los riesgos y de provocar los cambios en la organización para realizar con éxito una transición tecnológica.

El de procedimiento. Incluye:

• La planificación conjunta de los programas de ID+I entre las organizaciones que los desarrollan y las que esperan recibir los resultados (algo que a veces no gusta a I+D porque lo consideran una invasión en su terreno).
• Plantillas conjuntas para los proyectos, especialmente pre y postransferencia.
• Valoración conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual requiere sumo cuidado para evitar conflictos, especialmente si ha habido fracasos).
• El humano. Los “puentes humanos” son los mecanismos de transferencia más eficaces, el empleo del mismo personal hacia etapas anteriores y hacia etapas posteriores en el proceso. Esto funciona como argamasa que da una visión compacta y sólida del proyecto, aparte de facilitar la resolución de problemas que puedan surgir tanto en etapas anteriores como posteriores.
• El organizativo. Las técnicas organizativas que se utilizan para mejorar la transferencia son difíciles de diseñar y de llevar a la práctica. A menudo se designan personas o departamentos “integradores” para relacionar a las organizaciones transmisora y receptora. Otros sistemas más ambiciosos incluyen equipos exclusivos de transferencia, los cuales se crean únicamente para el periodo durante el cual se transfieren los resultados técnicos a los clientes; estos sistemas se han utilizado, especialmente, para la venta de tecnología de procesos.

Estrategia

La gestión estratégica de la tecnología incluye aspectos de planificación y de implantación estratégica que pueden situarse en dos niveles:

• General, para toda la empresa, agencia de la Administración, división o línea de productos.
• Particular, más centrado en el proceso/departamento/laboratorio de la organización, dedicado al desarrollo y a la adquisición de tecnología.

La planificación estratégica se centra en la formulación de objetivos para la empresa y en el desarrollo de las políticas necesarias para su cumplimiento, incluyendo la identificación de los principales recursos y prioridades de la organización.

Planificación y pensamiento estratégico

Para pasar del pensamiento estratégico a la planificación estratégica necesitamos principios que guíen el desarrollo de estrategias tecnológicas más detalladas. Pero, ¿cuáles son las bases del cambio tecnológico sobre las que debería basar la estrategia tecnológica global? A este respecto, existen tres importantes observaciones generales ligadas a la dinámica de los procesos de innovación tecnológica:

• Existen ciertos patrones característicos en la frecuencia de aparición de innovaciones de procesos y productos en el ciclo de vida de una tecnología.
• Cada fase de una tecnología supone diferentes implicaciones para las innovaciones producidas, las cuales incluyen tipo, coste, fuente y grado de la invención.
• Los esfuerzos que realiza la empresa para generar innovación tecnológica crean una dinámica de distribución de recursos que tiene múltiples consecuencias.

Utterback y Abernathy han demostrado que la evolución de una tecnología tiende a seguir un proceso que consta de tres fases, y cada fase supone diferentes implicaciones estratégicas. La primera fase tiende a mostrar frecuentes e importantes innovaciones de producto, que en general surgen en pequeños grupos de trabajo emprendedores y que a menudo estén muy ligados a las necesidades de usuarios tecnológicamente avanzados. La fase intermedia suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una continua variación del producto y un creciente número de competidores, tanto grandes como pequeños. La última fase presenta menos frecuentes innovaciones de producto y proceso, realizadas principalmente por grandes empresas cuya motivación principal es satisfacer objetivos operativos de reducción de costes y mejora de la calidad.

La aplicación de los principios de selección de proyectos, como parte de la planificación tecnológica, debería tener en cuenta alguna consideración general de la fase en que se encuentran las principales tecnologías con que se trabaja. De la misma forma, los ciclos de vida de las tecnología de un sector son comunes a todas las empresas, con lo que generan un conjunto de influencias “ambientales” sobre la estrategia individual de cada empresa, aparte de que dentro de la empresa se genere otro tipo de ciclo como consecuencia de sus propios intentos de desarrollar tecnología y explotarla comercialmente.

En el intento de prever las pautas de evolución tecnológica futura se utilizan técnicas de prospección tecnológica, si bien a menudo los métodos de predicción de tecnologías son simples y a menudo inadecuados. Como en todo método, el uso de sistemas de simulación por ordenador cobra cada vez más importancia.

Aplicación de la estrategia

Más allá de la planificación debe venir la aplicación de la estrategia mediante tácticas y operaciones. El desarrollo y uso de los sistemas de agrupación de empresas (joint-venture) ha sido hasta ahora un medio empleado para la aplicación de estrategias globales de desarrollo acelerado de nuevos negocios de alto contenido tecnológico, orientados al crecimiento y/o diversificación. Estos sistemas de alianza son los mismos para grandes empresas que para las pequeñas que tratan de emularlas.

Existen múltiples alternativas estratégicas y organizativas, entre las que se encuentran las inversiones de capital-riesgo, la financiación de grupos de comercialización-desarrollo de nuevos productos, las “alianzas de nuevo estilo” que crean agrupaciones entre grandes y pequeñas empresas, las acciones internas de riesgo y las estrategias de iniciativas integradas. Y no podemos olvidar la influencia de las políticas y acciones de los gobiernos en la estrategia tecnológica. Las actividades reguladoras tienen una influencia muy significativa en la innovación tecnológica, aparte de crear tecnologías directamente, indirectamente o mediante modificaciones en el mercado.